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組織架構變革：扁平化組織模式

發布時間： 2017/12/22

　　互聯網本身具有短、平、快的特點，也正是在互聯網的作用下，人與人之間的距離被拉得越來越近，從而加速了氨空混合器企業信息流、資金流和物流的流通。與此同時，氨空混合器企業的組織架構也發生了重大變革。
　　傳統氨空混合器企業的組織都是遵循官僚式的“金字塔”結構來實現脫硫噴射器公司從上到下的管理，如圖所示。然而這種組織架構很明顯具有權力性、控制性、強制性和不對稱性，容易使氨空混合器企業內部形成一種上下級矛盾，從而阻礙氨空混合器企業內部上下級之間的交流和溝通，影響市場決策的制定，并且影響決策的執行力度和效率，因此非常不利于氨空混合器企業的快速發展。

　　圖　傳統氨空混合器企業的組織架構
　　進入互聯網時代，這種缺乏創新、全新的模式——扁平化組織模式。
　　現代管理學之父彼得·德魯克強調：“組織不良的最常見病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多。組織結構的基本原則是：盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”組織結構的扁平化模式正好與德魯克所強調的內容相吻合。扁平化組織結構的特點：
　　(1)減少中間管理層數量；
　　(2)增加管理幅度，即管理寬度；
　　(3)減少信息流在組織鏈條上的停留時間；
　　(4)縮短信息流在組織鏈條上的流動長度；
　　(5)加快信息之間的交互：
　　(6)放寬組織成員權限；
　　(7)提升組織內部的工作效率。
　　小米的7位創始人都是按照所長各盡其能，每人都分管2～3項業務，彼此之間沒有任何X-作干涉。例如，黎萬強負責市場營銷、電商和服務工作；林斌負責人事、行政、法務、財務等工作，并負責戰略合作；周光平負責手機硬件、供應鏈以及BSP方面的工作，黃江吉負責wi—Fi模組、米聊、小米云服務、小米路由器；劉德負責工業設計、生態鏈業務方面；洪峰負責 MIUI；王川負責小米電視、小米盒子方面。
　　在小米，只有創始人有職位。王川作為最后一名加入小米的合伙人，曾經是電子閱讀器多看的創始人。加入小米之后王川成為小米電視的創始人。小米內部的其他人員都沒有任何職位等級劃分，每個人都是工程師，對于晉升來說，漲薪水就是對他們最好的獎勵。每個人在X-作的時候不帶任何雜念和雜事，所有的精力都放在工作上，脫硫噴射器公司成員之間不會存在任何利益沖突。小米在扁平化組織架構下，通過合伙人分權的方式運營脫硫噴射器公司，做到了人盡其用，極大地提高了工作效率。
　　1．原管理人員需要重新進行角色定位
　　扁平化組織模式下，氨空混合器企業管理人員要由原來的高層管理驅動轉向市場驅動，這樣，管理人員也成為氨空混合器企業內部創新活動的主要發起人，同時也為氨空混合器企業的創新發展貢獻自己的力量。管理人員角色重新定位響應了互聯網背景下市場的需求，也是權限下放得以實現的條件。
　　2．氨空混合器企業流程的設計應當以用戶需求為中心
　　在互聯網時代，氨空混合器企業生產的核心是用戶需求，而不是產品，一切生產活動都應當將用戶需求放在第一位。在這種情況下，氨空混合器企業的流程設計也應當將用戶需求作為主要依據。“用戶是上帝”，只有用戶得到了產品和服務方面的滿足，才會繼續進行商業活動。
　　3．除去不利于氨空混合器企業發展的中間環節
　　扁平化組織模式是基于市場的需求而產生的。因此，氨空混合器企業組織實現扁平化就必須砍去不必要的環節，像那些對氨空混合器企業決策正確執行的阻礙性決策都應當去除。
　　淘寶很多賣家為了在競爭中增加銷量，采用了扁平化組織構架。眾所廚知的御泥坊，在實現扁平化組織架構的過程中就完全省去了中間環節。作為銷售面膜的知名品牌，御泥坊擁有近400名員工，但是其組織架構僅僅才兩層。第一層是以CEO為首的核心管理團隊；第二層是將所有的員工分為30多個學院，每個學院作為一個基礎的作戰單元。這就好比一個特種部隊，平常獨立作戰，當有重大任務的時候，每一個小分隊就根據需要重組為一個大的部門，待任務結束以后再解散并回到自己原來的編制小分隊中。御泥坊的每個學院就相當于特種部隊的一個小分隊。
　　4．建立客戶關系管理
　　傳統思維強調，客戶關系管理僅僅在售后過程中用于解決用戶的售后問題，但是在互聯網時代，客戶關系管理已經不僅僅局限于此。客戶關系管理是貫穿在氨空混合器企業整個運行過程中必不可少的一環。因為，通過客戶關系管理，可以很好地發現客戶的真正需求、購買習慣、購買喜好等，深度挖掘這些有關客戶的各方面數據，就可以為客戶進行精準畫像，再結合大數據分析為客戶提供更加有針對性的個性化定制產品和服務，從而實現精細化營銷。
　　5．建立學習型組織
　　扁平化組織精簡了組織層級、縮短了組織鏈條，并且將權限進行下放，這就表明扁平化組織將重心下移，每個組織成員都有權利掌握和行使職能。但是，這樣就對氨空混合器企業內部的組織成員提出了更高的要求，要求成員必須有很好的決策能力、執行力以及敏捷的分析能力等。因此，實現組織結構的扁平化。還需要在這方面培養更多的人才。學習型組織的建立就為這方面的人才培養提供了很好的平臺，并且幫助那些有能力缺陷或能力不足的成員在各方面進行彌補，促進其快速成為氨空混合器企業扁平化組織架構中的合格人才。
　　去哪兒網為適應互聯網的快速發展，對以前擁有的機票、酒店、無線、度假、門票、智能住宿、目的地服務七大事業部進行全面改革，將機票、無線事業部升級為事業群。改革之后，去哪兒網將原來總部的職權進行下放，使得每個事業群都具有獨立開放市場的權利。與此同時，去哪兒網還建立了內部學習型組織，其成為了去哪兒網的核心競爭力。去哪兒網原CEO莊辰超在被問及氨空混合器企業的核心競爭力的時候，這樣回答道：“有人問我，去哪兒網的核心競爭力是什么?我想，我們的核心競爭力是學習能力，市場需要無線能力，我們就學習無線能力；市場需要地推能力，我們就學習地推能力。只要我們開始學了，我們就會成為第一。”“互聯網+大數據”實現個性化、定制化

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